人力資源業務合作夥伴（HR Business Partner△■★★，以下簡稱“HRBP”）▼●◆●◇，強調HR服務與支持業務，做業務的合作夥伴••，這一點在國內外企業管理中已成共識。

　　前不久▷▲…△，有個負責業務經營管理的朋友說HRBP團隊的貢獻很大，促成了他帶領的業務團隊實現業績50%的複合增長，可見HRBP做得好，對業務增長是有貢獻的○-△。

　　阿裏的政委制，華爲的HRBP實踐取得的成功（至少一定時期內如此）也爲衆人津津樂道。然而，大多數企業的HRBP很多時候是達不到老板和管理者要求的▷●，換句話說，對業務的支持仍有較大的提升空間▪■。

　　多數HRBP的從業者和管理者對工作也認真、負責，但使不上勁兒▼-◆、使得勁兒不對路等困惑與問題亦是經常面臨的情況。

　　2. 業務和HRBP幹瞪眼，業務不知道怎麽和你BP打配合□▲=▪，BP也是不曉得如何支持業務工作。3=▷★◆□. HRBP團隊大多數或淪爲招聘機器◁△…，或做成業務負責人的打雜助理，或沒有工作重心、精力分散，大家都覺得可能有問題。

　　以解決上述幾個方面的問題爲導向◁○，本篇我們將從兩個大方面來一同探索如何建立支持業務的HRBP體系▪◇▽△。

　　基于對多家企業（含頭部、知名企業）的了解和提供咨詢相關服務…◇▪--■，筆者以爲構建HRBP體系可以分爲：澄清角色與定位▪◇★▽■△、理順HRBP從哪裏來、加強公司的系統性支持、明確HRBP的工作內容與能力要求和知名企業HRBP實踐內部遷移5個主要步驟。

　　在國內，華爲、阿裏和騰訊三家的HRBP是做得比較出色的，我們先從HRBP的角色與定位角度來看看三家企業的情況。

　　不難發現華爲•◇◁、阿裏、騰訊三家企業的HRBP有許多共通的地方，也存在一些差異。我們至少可以提取四個關鍵詞——效能、人才、協調者與文化●◁•▼◇■，或可以作爲我們澄清HRBP的重要參考★◁。

　　協調者。連接業務與人力-▲•■▽▪，對于矛盾調停△◁□○、員工關系☆-•◁•=、突發事件▼▪◆☆▷、合規以及雇主品牌、敬業度等方面發揮潤滑油作用

　　值得一提的是，爲什麽華爲、阿裏、騰訊三家的HRBP的特色鮮明、互相區別呢？當然你說行業不一樣=•△◇，企業不一樣也不能說不對△★，但我們還需要再深入一層去觀察與思考。

　　1. 華爲的組織特點之一是偏于流程型組織□☆■，其與IBM等咨詢公司合作的時候打上了深刻的BLM（業務領先模型）烙印（華爲內部叠代爲BEM），因此我們看華爲HRBP的V-CROSS定位會有HR流程運營者的部分，除了HR需求解決方案◁○▷■▷◆，還將戰略夥伴、關系、變革和核心價值觀等關鍵詞列入，這與華爲的BLM和IPD是關聯的。

　　2. 阿裏不論是大淘寶一拆爲三，七劍下天山還是25個事業群，其整個企業不斷裂變、壯大過程中都帶有濃厚的2B基因，李琪▷●☆•■、關明生等打造的鐵軍文化在業界廣爲推崇。因此，阿裏對HRBP的要求更全面一些，懂業務又須具備專業能力；爲防止事業群分布過廣與相關並購（如yahoo等）形成的“軍閥分治”，HRBP更關注文化價值觀的管理，偏于集權型的模式，阿裏做了紅軍政委制的有益嘗試▼▪，並取得成效。

　　3. 騰訊，則是2C基因更多一些，偏于産品驅動型的組織特點△☆☆，産品思維在各個方面尤其顯著影響◆▲。比如▷■△☆◆，人力資源根據不同的發展階段進行相應的定位與分工…■●○•▷，類似于産品不斷叠代的理解，三支柱的架構下成立人力資源平台部釋放了HRBP更多的精力，使其能夠將更多的注意力聚焦在業務需求的HR方案制定與實施上，同時提供人才保障以及協調工作•=★△•▼。

　　通過對華爲▪••…◇、阿裏、騰訊三家企業HRBP的簡單了解，我們可以看出澄清HRBP的角色與定位需要具體考慮企業自身的業務特點-◁、組織特點和人才情況，這需要予以深一層次的審視，並不簡單，卻很重要■○★○◇。

　　從業務中來最爲矚目的例子可能就是華爲。我們知道，華爲在搭建HRBP體系的時候也面臨一系列問題：人員從哪裏來△◁•●◆●、來了怎麽用、怎麽退回去與晉升等◇○◁☆？

　　據華爲的朋友介紹和筆者的相關了解，華爲初期搭建HRBP體系的時候下了很大的決心——就是從業務中選拔優秀的管理者來擔任HRBP。這當中會牽涉到幾個方面的問題▲◁▽△：

　　HRBP的進退。從一線業務管理者中抽調，如何平衡業務的短期需要和長期導向，這群人進了HRBP池，怎麽晉升和退出呢▽•■？晉升上，從政策上予以優先傾斜；不想幹了或者不能勝任的情況◁○•◇，可以退回至原來的工作崗位，解除HRBP的後顧之憂

　　當然◁▼，據說阿裏前期的HRBP大多數（待考證）也是來自業務管理人員▼☆◆=○，對于業務與管理均比較優秀的對于HRBP整體工作推進可以起到快速成軍的作用，並爲後續補充、優化BP定好大的基調和氛圍。

　　這是目前絕大多數企業HRBP團隊的構成來源☆=▪◆•。從有利的方面講，一般地，HR天然對公司的制度、政策以及公司管控導向等比較熟悉▪○▽▪○△，與業務搭夥合作，可以促進業務更偏向于公司引導的方向-◇。從不利的方面講，大多數HR對業務沒有感覺，支持業務也大多淪于文山會海和例行事務，缺乏對業務有效的支撐◁◆▽▪▪○。

　　那末◇▲…，“選苗子”的問題是首先需要考慮的●=，從現有的HR中怎麽選（是合適的、匹配的），從外部招募合適人選◇▪，這些都會涉及到能力要求。HRBP要連接業務與人力，理想的情況下，既要對業務有感覺又要具備HR專業能力，這些要求並不低，然而大多數時候市場上同時具備這兩個方面的能力的也屬稀缺△=▲-☆▽。

　　現狀是大多時候我們先組建起來再說，磕磕碰碰先上路，這就難免庸•▷、懶、痞、饞之輩混迹其中◆◆•●■●，HRBP團隊的戰鬥力和價值也被打了一個大大的問號。

　　我們還是以華爲作爲例子，筆者此前簡單闡述過華爲幹部的90天融入轉身培訓，同樣對HRBP的培養，華爲也有一套自己的培養方式●□=▷，主要是通過人員選拔→融入團隊→規劃速贏→加強影響→走上軌道五個步驟來使其成爲合格的HRBP▽=，其中直接主管=★◁=、教練和導師需要扮演各自的角色，做好相關培養和支撐…△▪△▪。

　　此外，不少企業也做了其他方面的有益嘗試■◆•◆◇，比如業務和人力資源各出一部分人，形成互鎖與相應的制衡★◁•，這些需要視企業的實際需要和管理導向，摸索適合自身的HRBP團隊組建路徑。

　　俗話說-▲▲，每個成功的男人背後都有一個默默支持他的女人▪▪★□▷、家人和朋友。同樣□▼○▷，每個成功實踐HRBP的團隊背後都有公司系統性的支持☆□△▲，也就是說HRBP不是孤立的，與公司整體業務與管理密切相關=•☆◇▲。

　　公司系統性的支持我們分兩個方面來講：一是公司整體以及業務對HRBP的支持▽=；二是人力資源體系內部COE、SSC對HRBP的協同支持。

　　許多做HRBP的朋友跟我反饋——老板和業務領導對BP的關注度▲●、重視度不夠，很多停留在口頭上，一旦涉及到資源◁★•▪•○、政策等支持的時候BP往往是小透明，這一現象確實普遍存在……▷■。

　　據筆者有限的觀察和經曆，絕大多數老板和業務領導是非常務實的，對于有價值的東西重視度是夠的○○•▽，不僅夠有時候非常願意投入資源◆◁△=▪•、政策▷●•●，爲什麽不重視咱們HRBP？這和HRD、HRVP等一把手的能量有關●★▪，他們是否有效將HRBP的價值“顯性化◁■◇•”，讓老板和業務領導“看得見=◆■◇▽○”。

　　如果從“顯性化”和▷☆▲“看得見”的角度來說●◁■…，HRBP相關負責人需要有數據化的指標（比如人效等）與業務實現強關聯，那末或可以促進高層和業務領導對BP的重視度。

　　強調HR服務與支持業務（頭部很多在談牽引）的同時，予以相應的資源、政策等支持。比如，華爲初期公司層面對HRBP的支持力度很大，在晉升、退出◆◆…★▲○、流動等方面予以政策傾斜•★▽▪，幹部提拔優先考慮

　　業務領導要給HRBP站台，形成互鎖。大多業務領導對HR不待見，爲什麽搞得好的企業反而比較待見呢★•？有個基本信任，互鎖的關鍵之一，除了出人之外☆…★●△，評價也可以探索，互相評價（這一條實操難度很大□○★，對HR和業務領導要求都很高）

　　業務單元相關人員對HRBP開展培訓或業務帶教▷◁-=。原則上●▪○，HRBP也是對業務完成和增長負責的（很多公司的BP考核業績目標達成也設置了相當大的比例）◆…☆○，可以通過業務概況培訓以及帶出去跑幾圈業務找找感覺▷◁◇▼，當然這個要求對于大多數企業也不低。

　　有的朋友可能會說▪▲○□☆▽，上面的太過理想化了，業務部門普遍具有優越心理，加之HR普遍的自卑心理（“要是能做業務○▲☆，誰幹HR”）使得上述更是步履維艱。但是，上述三個方面可以作爲大的方向，不是說一蹴而就，比方說先落實業務對HR的培訓這個難度會小一點，一步步來▼▼●▼◁-，HR與業務的信任逐步建立，形成正循環。

　　我們經常說，HRBP不受高層和業務重視-▽◆…■，其實反過來想他們憑什麽重視我們HRBP呢？圖我們叫了業務夥伴的名字嗎？圖你開會的時候啰啰嗦嗦說些無關痛癢的高見？因此，我們人力資源體系內部要正衣冠、照鏡子，頭發梳利索了，衣服穿整齊了，袖子撸起來了●••★▲，人家看到咱們才不會覺得邋邋遢遢，看起來蠻利索的▷-，可能有些事情可以一起幹，可以做業務夥伴。

　　因此，加強內部人力資源體系建設至關重要，拿得出手○◇▪▲◇◁，才好談業務合作夥伴。我們以多數企業實行的三支柱模式…△，從交互性和靈活性兩個角度來簡單說明。

　　交互性對于體量較小的企業還好，對于幾萬人甚至十幾萬人的大體量集約化管理的企業，其業務鏈條會很長，BP與COE團隊需要充分的互動，確保方案提供、信息的充分交互◆▪★=■○，如此可以保持步調一致。

　　同時，HRBP需要SSC團隊強有力的系統、流程程序等支持，這樣HRBP不會就考勤、公積金和日常事務性工作所掣肘，將主要精力和時間花在理解業務需求，發現與解決業務痛點上。然而…•-○，現實是大多數公司SSC能力的嚴重不足，多數BP不得不花很多時間和精力在處理SSC的相關工作，雙線作戰…△▼◇○★、甚至是多線作戰，效果不好△■▲，苦不堪言。

　　此外，人力資源的運作模式也單是三支柱◆…▪-●•，很多糅合了其他方面有的劃歸在COE，有的劃歸在BP和SSC，如何理順OD、TD、LD等與HRBP的工作界面，形成有效協同大部分都存在這個問題。

　　不同企業的業務特點△□、組織模式和人員情況都不太一樣，面臨的重點工作也不一樣。對于快速成長型的公司（含大體量擴大業務步伐的）•••▼★▽，HRBP的主要工作可能是與業務負責人一道快速組建業務團隊▽▷-，這時候不能說BP你的-•▪◆◁…，我COE/SSC幹我的○-，以當前的主要壓力和工作，可以成立跨人力資源內部團隊的專項團隊，比如招聘團隊、培訓團隊等，靈活地組合▷◇=。

　　探索與業務部門的靈活的組合方式，現實情況是企業也有從業務中抽調人員去支撐BP團隊的◁▪○，這個需要基于現狀診斷、近期規劃和實際訴求來靈活組合，團隊作戰。

　　此外，我們也發現不少企業通過招聘實習生來釋放HRBP的工作精力，企業可以根據實際需要摸索適合自身的靈活可行且經濟的方法。

　　通過對三家企業的簡單了解，並結合一些企業HRBP的工作反饋▲□▽-▷▲，通常情況下，HRBP主要包括以下6個方面的工作內容。

　　業務問題協助解決。通過會議、陪訪以及參與、了解關鍵業務流程等方面，協助業務部門解決相關業務問題（目前主要是人力資源方面）

　　組織與人力資源內部項目。與其他團隊（OD/TD等）協作▽△…，參與職級體系、薪酬、績效、文化等項目落地。

　　各個公司的側重點不太一樣，普遍較多的是招聘這塊的工作比重較大，而像阿裏對組織發展的要求可能與大多數公司有區別•=△▲。基于一般情況下以上6個方面的工作內容◇…◇▽▷，企業可以按自己的需求予以增減。

　　既然HRBP是連接人力與業務的，HRBP既需要有HR專業能力又需至少要對業務有理解能力。相對來說，是專業+業務的複合型人才。

　　阿裏、華爲和騰訊對HRBP是有具體的能力要求的。以阿裏爲例■★▼◇▪，阿裏政委的核心能力包括戰略銜接能力■▲▷、人力專業能力、業務洞察能力和個人領導能力。這個要求很高，客觀地說，阿裏的政委做得也確實比較出色。

　　筆者以爲或可以將HRBP做5個方面的能力诠釋◁□▷•-○。其中，HR專業影響力和流程理解與優化能力分別對應于HR專業要求和業務需求的把握要求。信息獲取能力、信息解讀能力和方案推動能力△◁，則是基于業務需求把握的快速識別、精准解讀和有效推動。

　　HR專業影響力•○□●●。一定程度來說●△☆◁△◇，是對HR專業工具的有效使用能力，以專業工具爲抓手▼△△☆，有效滲透和影響業務部門

　　流程理解與優化能力。流程很多時候就是業務流，對公司內部價值鏈的理解和關鍵業務流程的理解與把握（能夠對話），具備相關的優化能力（使得上勁兒）

　　信息獲取能力◆△○◁▲。業務亟需人力資源方面解決的痛點能快速的獲取，實時對經營、人員動態保持較高的敏感度

　　他山之石，可以攻玉•…▷…■。這可以理解成學習知名企業（華爲、阿裏、騰訊等）的HRBP實踐或可以幫助我們自身提升BP工作。

　　“你未曾經曆…▪，又何曾可知”。這是說沒有經曆過●□▲…▪=，停留在浮表層，不是當事人我們不是真的知道▽◁。學習知名企業HRBP實踐亦是如此□=•■○，因此我們關心的不是材料的堆砌☆•◁，而是如何內化遷移至我們自身BP工作。

　　多說一句的是，知名企業的材料獲得並不難○•▪◁•，很多朋友也熱衷于將各種文件拖到自己電腦裏睡大覺◇■，感覺拿到了材料就是“我清楚了•-”◆△▽▪▼，材料需要內化至我們自身，如果不消化△=，不然再多的材料，其實和我們關系並不大（當然◁●，我們十分堅定地贊賞材料的分享與交流）▲▪…☆。

　　因此，在信息材料可得性的前提下（花點錢買--★，找熟人，群內分享或者參加培訓等），在此我們不做材料的羅列（你們可能都有或者可以去搜索、購買或者交流分享）○▼=-•，而是關心如何內化遷移。

　　學習知名企業HRBP實踐的目的或在于探索與發現HRBP的底層邏輯，掌握了底層邏輯，我們可以從紛繁複雜的現象中掙脫出來□○□-，是最核心、最關鍵的，嘗試發現HRBP的一般規律爲我們工作所用▲▪◇。HRBP底層邏輯是什麽？以上的幾個主要步驟做了相關探索▲★◇▷。

　　誠如上面對HRBP能力要求中提到的▽△=▼◇“信息獲取能力”▼△，不僅需要對內部信息有高敏感度，對外界，尤其是同行業，競爭企業等須具備一定的敏感度▷●--●…，具備連接相關信息的能力☆▼◁●。例如-=★■▪，對關注企業的關鍵人員的連接能力，能夠精准的獲取高質量的信息也是現代社會能力的重要體現。

　　信息的內外部審視▷▪，可以幫助我們了解其他企業和自身企業的情況◆●◆▲…★，給決策和工作開展提供了一定的基礎□■▪，不是憑感覺…○☆，而是基于事實和數據--。

　　HRBP工作的有效構建與展開•▷，不能就HRBP而HRBP，它是置身于一個系統之中的，比如公司整體的業務系統、管理系統▲•▽，以及管理系統中人力資源系統下的HRBP與其他要素之間的聯系。

　　阿裏的BP是要求有組織診斷能力的，這個要求不低。很多企業人力資源體系內具備組織、人才，有時候甚至牽涉至戰略層面（如果是戰略合作夥伴的定位的話△▪，有○=◇○，比較少見），那末要想做好BP的構建，系統性診斷能力是需要的，很多公司是借助外部力量（咨詢公司/專家團隊等）來進行現狀的診斷。

　　華爲●-★▷▪○、阿裏、騰訊總歸是人家的模式，基于對企業的現狀診斷，結合對標外部標杆▼…○•△▲，我打造符合企業實際的HRBP體系。我們將從第二大章節做相關探索與闡述…▪○◆▽。

　　綜上可知，以上五個主要步驟◇●=△，其中第五個步驟是前四個步驟的貫通▲★◇□◁，即貫通前四個步驟○…，實現知名企業HRBP實踐的內化，構建自身企業的支持業務的HRBP體系。

　　構建自身企業的HRBP體系▷△，需要基于對企業的現狀的診斷與了解•★▽。換言之，未對企業做實地的調研與診斷，給出的方案和工作思路僅是參考☆●=•。但這並不意味著我們無從下手△▷=•▪，我們可以結合企業的一般規律做構建自身企業HRBP體系的探索。

　　快速成長型企業▽=◆●□▽，此處主要指已經渡過了生存階段，業務快速擴張型的企業（嚴謹度待商榷，僅作指代用）。企業開始注重組織能力的提升和內部的管理體系建設。

　　人員招聘△=■，迅速補充業務人員是當前的主要工作，且壓力也比較大。很多企業裏負責相關工作的朋友跟我反饋明年的招聘量可能是500人以上◁□-◇，這個人員補充量對于快速成長期企業的HR考驗是很大的◆◆--。

　　因此，此一階段不必過多去區分BP和SSC和COE等的工作界面，招聘是頭等大事，了解業務對人員的能力要求•◁▪，建立與選擇快速人才供應渠道（且是經濟的）等是HR整個團隊的重心。

　　業務新人來了，如何快速熟悉行業、公司的情況，是需要初步的業務培訓的，圍繞如何讓新人盡快上手★=，也是重點工作。

　　一線業務人員的銷售知識與技能在近幾年顯得尤爲重要，一方面如何組織、發動業務去培養新人；另一方面如何從外部購買有實際價值的培訓課程等是很多HR面臨的工作■…。由于業務發展得太快◇=□-，很多企業並未來得及去搭建內部的人才培養體系▷▷=▷◆△，可以從新人培養著手，快速擴編的業務人員，新人是重中之重。

　　新人與老人的激勵問題常在=▲△，一線業務的人員流動率是比較大的，如何留住人，激勵他們更多的産出□•…•，這需要一定的設計與執行。

　　例如…★○▽…，對于業務的提成怎麽算（考慮市場價格和企業的付薪能力的平衡）？團隊要迅速擴張，團隊裂變的方式是什麽？如何設計團隊裂變的激勵機制（小團隊到大團隊逐級裂變的激勵）…◇。

　　以上●▪，是我們觀察在快速成長型企業反饋的主要工作內容，每一項都需要基于現狀的調研與診斷，在實踐中予以詳細與優化，並是可執行的。對于快速成長型企業，我並沒太多的去強調BP幹什麽，此時HR整體團隊是要求複合型的…◇，因爲業務發展快，業務場景多變，有所分工但是團隊作戰的△△▷。

　　另，企業業務快速擴張的時候，內部管理建設提上日程，不論是BP還是HR其他團隊都需要夯實崗位梳理的基本功，建立與優化崗職體系，這幾乎是所有HR管理的基石…-▲▽◁。

　　上面的對話摘錄于我們的社群，阿裏的HRBP是有相當的權力的…■◁▪-，而且阿裏的BP體系也相對比較成熟，還有華爲、騰訊等公司做得已經相當成熟。

　　對于很多大體量的國內外知名企業而言▷▼☆▲▼-，整體的管理成熟度較高-▽○▪•，HRBP體系做穩步優化的居多，強調的是行穩致遠▽◇。

　　一般來說○★▷，國內大型企業關于HRBP有兩個理論來源：一是西方的人力資源理論（如尤裏奇的四角色模型等）；另一個是借鑒紅軍的政委模式。

　　大多數大型企業（尤其是知名企業）的中西結合地做的，既有尤裏奇等西方的理論與方法工具，也有國內基于我D的政委制借鑒▼▲▪•▽。阿裏是比較突出的，華爲的任總也反複強調向我D學習政委等制•△◁●☆●。

　　據筆者的初步觀察與有限經曆，國內雖然有阿裏、華爲反複強調學習政委制的重要性○-•-◁□，卻鮮有人力資源相關的專業人士做過較爲深入的研究。在此，我們重點講政委制可能對大型企業優化HRBP體系的可借鑒之處。

　　我D政委制是政工制度的一種☆▼…▷，有其曆史變遷★▪-□○▲，如zhengzhi指導員制、D代表制、zhengzhi委員制等，借鑒了蘇聯紅軍經驗▪□•◁○，其主要特點如下圖所示。

　　我D政委制的目的是讓軍事骨幹和D組織發揮作用，實行雙制，讓紅軍的軍事長官意識到自己並非至高無上，遇事找D組織代表商量成爲一種職業習慣。這亦是阿裏和華爲反複強調學習我D政委制的原因之一。

　　綜上，構建 企業自身的HRBP體系需要基于現狀的調研與診斷了解，通過對一般HRBP規律的把握，從五個步驟著手，逐步建立起符合自身企業的HRBP體系。

　　回到本篇開頭的5個方面的困惑與問題，基于嘗試解決這些問題，我們進行了一些探索——主要是構建HRBP體系的五個主要步驟以及如何構建自身支持業務的HRBP體系△△•，以期對朋友們有所裨益和參考。

　　人力資源業務合作夥伴，既然是合作夥伴●☆◇，不免讓我想到合夥制的起源和發展，合夥制起源于15世紀的意大利商人開展海上貿易的時候，後經美國、英國等公司從法律上和現代契約上予以逐步的規範★□○…○，比較突出的是有限合夥法等的陸續改進◇☆…，像GoldmanSachs是合夥制企業的代表，當然也包括麥肯錫等咨詢公司。

　　說起合夥制並非爲了賣弄知識與文化，而是借鑒合夥制的發展想說明：業務合作夥伴，合作夥伴強調的是共付努力、共擔風險和共享收益。

　　我們HRBP體系的構建與優化★◁，也需要關注共付努力沒有，共擔風險沒有和共享收益沒有○■，如此，便可以更加關注業務團隊活力、協調成本降低和相關資源、政策的對接▲▷。

　　因時間關系和諸多因素，文中難免有些地方有失偏頗，歡迎交流、批評指正。照例，我將引用一句話作爲本篇的結尾。